Šefovi nude benefite, radnici daju otkaz: Gdje je problem?

Kako zadržati kvalitetne zaposlenike, što ih danas motivira da ostanu u kompaniji i kakvi su lideri potrebni organizacijama koje se neprestano mijenjaju? Upravo su ta pitanja bila u središtu trećeg panela jubilarne, desete Liderove HR konferencije, održane u zagrebačkom hotelu Zonar.

Dok se poslodavci suočavaju s nedostatkom kvalificiranih radnika i sve bržim tehnološkim promjenama, postaje jasno da zaposlenicima više nije dovoljno samo obećati razvoj, nego im treba pokazati što on konkretno znači za njihovu karijeru.

O tome kako razvijati i zadržati ljude u vremenu kada se poslovi mijenjaju razgovarali su Željko Antolić, direktor ljudskih potencijala Ericssona Nikole Tesle, Tihana Radojković, HR direktorica Amadria Parka, Marijana Petrunić iz dobartek.hr-a i Sanja Petek Mujačić, partnerica i direktorica Spring+Shifta, koja je moderirala raspravu.

Upravo je Petek Mujačić na početku upozorila na zanimljiv paradoks. Kada zaposlenici biraju novog poslodavca, razvoj nije među njihovim prvim prioritetima. Prednost daju plaći, radnom okruženju, fleksibilnosti i benefitima. No kada odluče otići, nedostatak prilika za razvoj postaje jedan od važnih razloga napuštanja kompanije.

10. HR konferencija
3. panel- Kako razviti i zadržati ljude u vremenu kad se poslovi mijenjaju:
Sanja Petek Mujačić
 

Razvoj nije samo edukacija

Da razvoj ne znači nužno dodatne edukacije, istaknuo je Antolić iz Ericssona Nikole Tesle. Prema njegovim riječima, zaposlenici često pod nedostatkom razvoja zapravo podrazumijevaju osjećaj da njihov rad nema dovoljno svrhe ili da ne mogu pridonijeti napretku organizacije.

10. HR konferencija
3. panel- Kako razviti i zadržati ljude u vremenu kad se poslovi mijenjaju:
Marijana Petrunić, Tihana Radojković, Željko Antolić, Sanja Petek Mujačić

– Kada zaposlenik kaže da nije imao prilike za razvoj, često se pokaže da zapravo nije pronašao svoju svrhu u organizaciji i nije imao priliku pridonijeti njezinu razvoju – objasnio je Antolić, naglašavajući da odgovornost za razvoj moraju dijeliti poslodavac i zaposlenik.

U tehnološkoj industriji, dodao je, kompanije ne mogu čekati da obrazovni sustav stvori stručnjake za tehnologije koje se tek razvijaju. Zato Ericsson Nikola Tesla zaposlenike uključuje u stvaranje novih rješenja. Na internom projektu Innovation Challenge zaprimljeno je više od 300 prijava, predstavljeno 50 projekata, a desetak ideja već je u razvoju.

– Ako čekate da se pojave alati ili edukacije, zakasnit ćete. Morate aktivno stvarati tehnologiju i pritom razvijati vlastite ljude – poručio je Antolić.

AI mijenja i posao recepcionera

Da tehnološke promjene nisu rezervirane samo za IT sektor, potvrdila je Radojković iz Amadria Parka. Umjetna inteligencija i automatizacija već mijenjaju hotelsko poslovanje, od odgovaranja na upite gostiju do prijava i odjava iz hotela. No to ne znači da će recepcioneri postati nepotrebni.

10. HR konferencija
3. panel- Kako razviti i zadržati ljude u vremenu kad se poslovi mijenjaju:
Tihana Radojković
 

– Bez ljudskog kontakta to ipak teško ide – istaknula je Radojković, objašnjavajući da se mijenjaju vještine potrebne za obavljanje tih poslova, dok se istodobno otvaraju i nove pozicije.

Posebno je upozorila na nepovjerenje zaposlenika prema obećanjima o profesionalnom razvoju. Gotovo svaki poslodavac danas tvrdi da nudi mogućnosti napredovanja, ali zaposlenici, osobito mlađe generacije, sve češće traže konkretne dokaze.

– Više nije dovoljno reći da nudite razvoj. Zaposlenici žele vidjeti kako će se to ostvariti – poručila je Radojković.

A kada je riječ o tome kako menadžeri mogu potaknuti razvoj i zadržavanje ljudi, Amadria Park, unatoč digitalizaciji, koristi vrlo jednostavan pristup.

'Prastari alati' i dalje u upotrebi

– Moram reći da koristimo jedan prastari alat, a to je da jako puno razgovaramo – rekla je Radojković.

Zaposlenici, objasnila je, žele razumjeti promjene u kompaniji, znati što se od njih očekuje i kakve im se prilike otvaraju. Zato su neposredni rukovoditelji i otvorena komunikacija ključni za stvaranje povjerenja.

Na važnost stvarne, a ne samo deklarativne vrijednosti pogodnosti koje poslodavci nude upozorila je Marijana Petrunić iz dobartek.hr-a.

– Ako poslodavac nudi edukacije, a zaposlenik ih ne koristi, ako nudi benefit, a zaposlenik ga ne koristi, koja je zapravo onda svrha? – upitala je Petrunić.

10. HR konferencija
3. panel- Kako razviti i zadržati ljude u vremenu kad se poslovi mijenjaju:
Marijana Petrunić, Tihana Radojković, Željko Antolić, Sanja Petek Mujačić

Prema njezinim riječima, kompanije često nastoje privući zaposlenike dugačkim popisom benefita, ali pritom zaboravljaju provjeriti koliko oni odgovaraju njihovim svakodnevnim potrebama. Kao primjer navela je organiziranu prehranu zaposlenika, koja može pridonijeti zadovoljstvu i povezivanju timova, ali samo ako je dovoljno fleksibilna i jednostavna za korištenje.

Promijenila su se i očekivanja od poslodavaca. Dok se nekada lojalnost često povezivala s dugogodišnjim stažem, danas zaposlenici očekuju da im kompanija kontinuirano pruža razloge za ostanak. Pritom nijedan benefit sam po sebi nije dovoljan, nego je presudna kombinacija organizacijske kulture, mogućnosti razvoja i svakodnevnog iskustva rada.

Od nemotiviranih zaposlenika do uspješnog tima

Koliko je za zadržavanje i angažman zaposlenika važan način vođenja, pokazao je Hrvoje Bulat iz B WISE-a, koji je predstavio svoj leadership model nastao iz iskustva rada u velikoj banci.

10. HR konferencija.
Predavanje Hrvoje Bulat- Novi lidership model

Bulat je tijekom tri i pol godine vodio projektni tim kroz koji je prošlo 70 zaposlenika, među kojima su bili i oni slabije motivirani i manje kompetentni. Tim je u pravilu imao između pet i devet članova, a pružao je podršku mreži s više od tisuću prodavača. Umjesto stroge kontrole i klasičnog menadžerskog pristupa, Bulat se usredotočio na međusobno povjerenje, prihvaćanje zaposlenika i razvoj njihove odgovornosti.

– Želio sam da posao bude dobro odrađen, ali i da ga ljudi žele raditi te da se međusobno slažu – objasnio je Bulat.

Prema njegovim riječima, s više od 65 zaposlenika postignuti su dobri rezultati, a tim je s vremenom dobio veću autonomiju i odgovornost.

Na tom je iskustvu razvio ALL Leadership Model, koji polazi od ideje da zaposlenika treba promatrati kao ključnu osobu, ulagati u njegovo povjerenje i razvoj te ga poticati na odgovornost i suradnju s drugima.

10. HR konferencija
 

Bulat pritom smatra da menadžere nije dovoljno naučiti tehnikama davanja povratnih informacija ili aktivnog slušanja ako iza njih ne stoji iskrena namjera.

– Liderstvu se često pristupa mehanički, kao skupu trikova koje treba naučiti. Ali ako menadžer ne vjeruje u ono što radi, zaposlenici će to prepoznati – istaknuo je.

Njegova je poruka da uspješan lider mora istodobno pokazivati dobronamjernost prema zaposlenicima i kompetentnost u ostvarivanju poslovnih rezultata. Upravo je ravnoteža između odnosa prema ljudima i zahtjeva posla, naglasio je, ključna za angažiranost zaposlenika.